Strive to Global Champion

Empowering Nation Melalui Holding BUMN yang Kuat dan Sehat

Editorial

by redaksi

Empowering Nation Melalui Holding BUMN yang Kuat dan Sehat

Sinergi dan value creation BUMN. Itulah tagline yang disampaikan pemerintah saat meluncurkan peta jalan baru (Roadmap) BUMN 2016-2019. Ide dasar roadmap ini sebetulnya tidak berbeda jauh dengan blueprint reformasi BUMN yang diluncurkan pada 1999. Masterplan BUMN dirancang dengan tujuan perampingan jumlah BUMN, pembentukan beberapa Holding Company (HC) dan kerjasama dalam rangka menciptakan sinergi. Sudah hampir 2 dekade ide ini diluncurkan, namun terlihat progress tidak terlalu signifikan. Pemerintahan Presiden Jokowi menunjukan upaya implementasi HC lebih serius diperjuangkan.

Studi LM FEB UI (2017) menunjukkan mulai membaiknya daya saing BUMN Indonesia (sample 20 BUMN Tbk) dibandingkan Temsek dan Khazanah. Tingkat sales tahun 2016 untuk Temasek adalah US$ 71, 9 milyar (ROA 24,41%), sementara BUMN Tbk sebesar US$ 39,4 milyar (ROA 15,015). Namun demikian dari indikator profit margin terlihat posisi BUMN Tbk lebih baik (23,54%) dibandingkan dengan Temasek (14,48%) atau Khazanah (20,49%). Artinya kemampuan BUMN yang sudah Tbk relative teruji menghadapi pesaing regional, meskipun kondisi BUMN secara keseluruhan masih memprihatinkan. Saat ini terdapat 112 BUMN, namun 25 BUMN terbesar menghasilkan sekitar 90% total sales seluruh BUMN, artinya terjadi Pareto condition.

Penyebab lemahnya daya saing BUMN diduga antara lain karena banyaknya peraturan/UU yang mengekang kecepatan pengambilan keputusan dalam bisnis yang bergerak sangat dinamik. Saat ini dunia usaha swasta hanya tunduk pada UU Perseroan Terbatas, UU Pasar Modal dan UU Sektoral. Sementara pengelola BUMN harus tunduk bukan saja pada 3 UU tersebut namun juga pada UU tentang Keuangan Negara, UU Tipikor dan beberapa PP yang mengatur tentang: privatisasi BUMN, PMN, penggabungan & peleburan BUMN dan lainnya. Salah satu contoh masalah yang dianggap cukup mengganggu adalah dualisme yang dihadapi top executive BUMN terkait status BUMN sebagai aset negara yang dipisahkan (UU Kekayaan Negara) namun terkait juga dengan UU Tipikor. Artinya sudah terjadi beberapa kasus dimana kebijakan bisnis perusahaan (business policy) dipidanakan sehingga membuat banyak Direksi BUMN “menahan diri” dan akhirnya memutuskan tidak melakukan corporate actions yang signifikan.

Apabila dicermati di SHC Khazanah dan Temasek, terlihat bahwa kemandirian pengelolaan SHC cukup menentukan dalam keberhasilan perusahaan. Prinsip GCG diterapkan secara optimal. CEO Khazanah bertanggungjawab langsung kepada Perdana Menteri sehingga intervensi pihak lain terutama dari kalangan politik dapat diminimalisir. Sayang sekali citra ini agak terganggu dengan terjadinya kasus 1 MDB. Demikian pula di Temasek, peran pemerintah adalah sebagai regulator dan melepaskan sepenuhnya pengelolaan bisnis kepada Group Temasek. Bahkan di internal Temasek Holding pun pendelegasian wewenang kepada anak perusahaan (subsidiary) sangat jelas. Rencana investasi anak perusahaan seperti Singapore Airlines tidak memerlukan persetujuan Holding Temasek, apalagi dari pemerintah dan parlemen. Kontrol Pemerintah terhadap Temasek dilakukan dalam pemilihan dan penempatan orang dalam posisi pimpinan (CEO) di Temasek Group.

Pembentukan holding company ini tentu diharapkan mempercepat proses sinergi dan penciptaan nilai di BUMN. Isu strategis apa saja yang melingkupinya?

Pertama isu mengatasi kondisi pareto. Perlu dipikirkan opsi untuk mengelompokkan semua BUMN komersial dalam SHC dan memisahkan mereka dari BUMN yang memiliki kewajiban untuk menjalankan PSO. Untuk BUMN yang sudah “kehilangan” fungsi strategisnya seperti industri perhotelan, trading (BUMN Niaga), atau BUMN ‘gurem” lainnya mungkin perlu dipikirkan opsi untuk likwidasi atau bergabung (merger) dengan BUMN yang lebih besar. Prioritas pembentukan Holding baru di sektor keuangan, migas, pertambangan, infrastruktur adalah langkah tepat untuk pengelolaan BUMN yang lebih fokus.

Isu kedua terkait pembenahan dari segi kualitas SDM. Harus lebih banyak SDM professional direkrut sebagai pengelola BUMN. Proses seleksi pimpinan BUMN melalui fit & proper test yang ketat harus terus dipertahankan untuk mendapatkan kader pimpinan terbaik. Apabila melihat struktur Board Temasek, terlihat nama besar seperti Robert Zoelick (mantan presiden Bank Dunia), Marcus Wallenberg (ex CEO SAAB), Peter Vosser (ex CEO Royal Dutch Shell) bergabung di sana.

Langkah berikutnya adalah meningkatkan lebih banyak BUMN go public untuk meningkatkan kapasitas modal dan akses pasar, serta menjaga praktek GCG dijalankan secara lebih optimal. Sayangnya dalam beberapa tahun terakhir jumlah BUMN yang melantai di bursa jumlahnya terbatas. Kenapa? Menurut BEI terdapat 25 tahapan yang harus dilalui sebelum BUMN dapat go public. Akibatnya sejak 2003 hanya terjadi 8 BUMN go public.

Beberapa hambatan yang harus diselesaikan terkait pembentukan holding company BUMN adalah terkait status anak usaha BUMN. Sesuai PP 44/2005, BUMN adalah perusahaan yang menerima penyertaan modal langsung dari negara. Dengan dasar tersebut anak usaha BUMN tidak lagi menjadi perusahaan negara. Apabila Holding Tambang diresmikan, apakah status PTBA, ANTM dan TINS masih BUMN? Pemerintah menyatakan dengan adanya saham dwiwarna di masing-masing anak perusahaan tadi maka status BUMN tetap melekat. Sementara pendapat sebagian ahli hukum dalam posisi berbeda. Perlu segera duduk bersama memperjelas soal ini karena implikasi yang signifikan terhadap corporate action BUMN.

Disamping itu terkait persaingan usaha,maka isyu monopoli /kartel dan pelanggaran aturan persaingan usaha perlu segera di-clear-kan. Apabila masalah ini berlarut,maka maanfaat holding dalam rangka menciptakan sinergi dan value creation bisa terganggu.

Hal lain yang patut diperhatikan dalam jangka panjang adalah merubah struktur Kementrian BUMN menuju model SHC. Tahapan sudah diusulkan Pemerintah dimana tahap pertama pembentukan holding di tingkat BUMN, kemudian tahap kedua pembentukan holding sektoral (15 holding BUMN sampai dengan 2019), serta tahap terakhir pembentukan Superholding Company yang membawahi 15 holding sektoral. Hal ini tentu membutuhkan perubahan struktural di birokrasi dimana peran mereka pada akhirnya akan menjadi Regulator sepenuhnya dan fungsi eksekusi akan dijalankan SHC. Dalam jangka panjang seperti di Singapura dan Malaysia maka eksistensi Kementrian BUMN mungkin akan digantikan SHC. Fungsi BUMN PSO bisa dikembalikan pada Kementrian teknis, sementara SHC focus pada BUMN yang profit oriented.


*TP