Streamlining BUMN: Ketika Melepas Justru Memperkuat
BUMNINC.COM I Ada ironi yang menarik dalam gelombang transformasi BUMN hari ini. Satu dekade lalu, kata kunci reformasi perusahaan negara adalah holdingisasi—menyatukan perusahaan-perusahaan sejenis ke dalam satu induk sektoral demi sinergi dan skala. Kini, di bawah arsitektur baru Danantara dan BP BUMN, muncul istilah yang terdengar seperti kebalikannya: streamlining. Melepas anak usaha dari induk, mengembalikannya menjadi entitas mandiri, bahkan membongkar holding yang dulu dirakit dengan penuh keyakinan.
Apakah ini berarti holdingisasi kemarin adalah kesalahan? Tidak. Justru di sinilah letak kematangan sebuah strategi korporasi: struktur bukanlah tujuan, melainkan alat. .Alat yang tepat pada satu fase bisa menjadi beban pada fase berikutnya.
## Streamlining sebagai Disiplin Strategi Korporasi
Dalam teori corporate strategy, ada satu pertanyaan fundamental yang harus dijawab berulang kali oleh setiap grup usaha: apa alasan keberadaan induk? Literatur manajemen menyebutnya *parenting advantage*—induk hanya layak ada bila kehadirannya menambah nilai pada anak-anak usahanya melebihi biaya yang ditimbulkannya. Bila induk hanya menambah lapisan birokrasi, memperpanjang rantai pengambilan keputusan, dan mengaburkan akuntabilitas tanpa menciptakan sinergi nyata, maka secara strategis induk itu justru menghancurkan nilai, bukan menciptakannya.
Di sinilah streamlining menemukan pijakan teoritisnya. Ia bukan sekadar program penghematan biaya, melainkan disiplin untuk terus-menerus menguji apakah setiap lapisan dalam struktur grup benar-benar berkontribusi. Perusahaan kelas dunia melakukan ini secara rutin. Konglomerat yang sehat tidak segan melepas unit yang lebih bernilai di tangan pemilik lain, atau memandirikan divisi yang tumbuh lebih cepat ketika bebas dari birokrasi induk. Konsep *corporate portfolio management* mengajarkan bahwa portofolio bisnis harus dikelola seperti kebun: ada yang ditanam, dipupuk, dipanen, dan—ini yang sering dilupakan—ada yang harus dipangkas agar yang lain tumbuh lebih subur.
Praktik internasional menegaskan pola ini. Temasek di Singapura menjalankan kepemilikan aktif berbasis portofolio, di mana entitas dapat direstrukturisasi, dilepas, atau dikonsolidasi sesuai kinerja. Evaluasi berkelanjutan ini dipandang sebagai praktik normal, bukan tanda kegagalan. Khazanah di Malaysia menjalankan rasionalisasi GLC secara periodik. SASAC di Tiongkok mengendalikan konsolidasi dan pemisahan BUMN strategis dengan mandat sektor yang eksplisit. Benang merahnya adalah struktur portofolio dievaluasi secara berkala, sementara mandat publik dijaga tetap eksplisit melalui regulasi, terlepas dari perubahan bentuk korporasi.
Maka, ketika Indonesia kini bergerak dari holdingisasi menuju penyesuaian struktur yang lebih cair, ini bukan pembalikan arah yang memalukan. Ini adalah pendewasaan tata kelola. Evaluasi struktur holding merupakan praktik normal dalam siklus penataan portofolio negara, bukan indikasi kegagalan entitas tertentu.
## Bukan Wacana: Streamlining Sudah Berjalan Kencang
Yang membedakan gelombang kali ini dari retorika reformasi masa lalu adalah bahwa ia sudah berjalan, bukan sekadar diwacanakan. Sejak Danantara beroperasi pada Februari 2025 dan diperkuat Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 2026 tentang percepatan penataan BUMN dan anak usaha, sejumlah holding besar telah membongkar dan merampingkan strukturnya.
Pertamina adalah contoh paling terang. Raksasa energi ini menjalankan penataan dengan target memangkas anak usaha dari sekitar 257 menjadi 153 entitas. Pada semester I 2026 saja, telah dirampungkan penataan 31 entitas melalui merger, divestasi bisnis noninti, dan likuidasi entitas dormant, terutama di sektor hulu migas. Penggabungan subholding Pertamina bahkan disebut menghasilkan efisiensi sekitar US$600–700 juta.
Contoh lain tak kalah masif. Pupuk Indonesia menyederhanakan puluhan entitas bisnis menjadi sekitar 15 perusahaan. Telkom memangkas puluhan anak usaha untuk mempertajam fokus bisnis digitalnya. IFG, holding asuransi dan penjaminan, merampingkan ekosistemnya menjadi belasan entitas inti. Garuda Group mengintegrasikan Garuda Indonesia, Citilink, dan Pelita Air di bawah satu induk maskapai. BUMN Karya dilebur menjadi tiga perusahaan besar, sementara puluhan perusahaan logistik dikonsolidasikan di bawah satu payung. Secara agregat, BP BUMN mencatat ratusan BUMN telah ditata dalam kerangka transformasi ini, dari sekitar 1.077 entitas menuju target sekitar 250 entitas operasional utama.
Angka-angka ini menunjukkan satu hal: streamlining bukan lagi wacana akademis, melainkan realitas operasional yang sedang mengubah wajah perusahaan negara dalam skala yang belum pernah terjadi.
## Kasus Farmasi: Ketika Induk Justru Terbebani Anak
Sektor farmasi menawarkan studi kasus yang instruktif tentang mengapa deholdingisasi kadang menjadi pilihan rasional. Pada 2020, Holding BUMN Farmasi dibentuk dengan Bio Farma sebagai induk, mengintegrasikan Kimia Farma dan Indofarma demi sinergi hulu-hilir. Logikanya waktu itu masuk akal: menyatukan produsen vaksin, manufaktur obat, dan jaringan ritel dalam satu ekosistem.
Namun, kenyataan berkata lain. Kasus fraud dan gagal bayar utang di Indofarma serta tekanan efisiensi di Kimia Farma justru menekan profitabilitas konsolidasi Bio Farma sebagai induk. Alih-alih anak usaha menopang induk, beban keuangan anak justru menyeret kinerja induk melalui konsolidasi laporan keuangan. Di sinilah muncul wacana membalik integrasi 2020—melepas Kimia Farma dari Bio Farma agar berada langsung di bawah kendali Danantara.
Logika strategisnya jernih. Bagi Bio Farma, pelepasan ini memutus efek domino keuangan dari anak usaha yang bermasalah, sekaligus mengamankan kas internal untuk riset dan pengembangan vaksin, termasuk platform mRNA dan rekombinan yang menjadi masa depan bioteknologi. Bagi Kimia Farma, kemandirian berarti jalur komando lebih pendek dan fokus penuh pada farmasi ritel serta obat generik. Perlu dicatat, penentuan bentuk akhir masih memerlukan kajian kelayakan formal dan belum ada keputusan final publik saat tulisan ini disusun. Namun, arah dan logikanya menggambarkan prinsip universal: ketika induk tak lagi menambah nilai pada anak—atau sebaliknya, anak membebani induk—pemisahan bisa menjadi penyelamatan bagi keduanya.
Menariknya, Kimia Farma tak menunggu keputusan struktur untuk berbenah. Perusahaan itu telah lebih dulu merasionalisasi 181 lini produk yang tidak produktif, selaras dengan pola yang saya amati di banyak holding BUMN: streamlining lebih dulu, keputusan struktur menyusul.
## Titik Kritis: Keunggulan yang Nyata, Risiko yang Mengintai
Sampai di sini, narasi deholdingisasi terdengar hampir seluruhnya positif. Namun, tugas pemerhati kebijakan adalah menjaga keseimbangan. Kebijakan ini menyimpan keunggulan nyata sekaligus risiko yang tak boleh diremehkan.
Di sisi keunggulan, manfaatnya konkret. Pertama, fokus pada bisnis inti. Entitas yang bebas dari birokrasi holding bertingkat dapat bergerak lebih lincah. Kedua, kecepatan pengambilan keputusan. Rantai komando yang lebih pendek mempercepat respons terhadap dinamika pasar. Ketiga, kejelasan akuntabilitas. Struktur kepemilikan yang tidak berlapis memperjelas siapa bertanggung jawab atas kinerja apa. Keempat, pemutusan efek domino keuangan. Entitas sehat tidak lagi terseret oleh kerugian entitas bermasalah melalui konsolidasi. Kelima, disiplin fiskal. Pemisahan yang jelas memungkinkan *firewall* antara dana investasi dan kebutuhan penugasan publik.
Namun, di sisi risiko, ada beberapa jebakan yang harus diwaspadai. Hal inilah yang membedakan streamlining yang berhasil dari yang gagal.
Risiko pertama dan paling berbahaya adalah *accounting cosmetics*—godaan menjadikan restrukturisasi sekadar mempercantik valuasi atau tampilan laporan keuangan konsolidasi tanpa penciptaan nilai riil. Deholdingisasi yang benar harus menghasilkan efisiensi operasional nyata: biaya turun, rantai pasok membaik, dan produktivitas naik. Bila yang berubah hanya angka di laporan konsolidasi sementara operasional tetap sama, maka ini transformasi semu.
Risiko kedua adalah hilangnya sinergi yang sudah terbangun. Dalam kasus farmasi, target menekan impor bahan baku obat dari sekitar 90 persen menjadi 75 persen melalui sinergi hulu-hilir berisiko mundur bila entitas kembali berjalan sendiri-sendiri. Memisahkan struktur bisa menghidupkan kembali ego sektoral yang dulu justru coba disatukan oleh holding.
Risiko ketiga adalah kemandirian pendanaan. Anak usaha yang dilepas kehilangan akses ke likuiditas induk. Ia dituntut merestrukturisasi keuangan dan mencari pendanaan pasar secara mandiri—ujian berat bagi entitas yang belum sepenuhnya sehat.
Risiko keempat adalah dimensi hukum dan ketenagakerjaan. Likuidasi, transfer aset, dan pemetaan ulang utang antarentitas menuntut kehati-hatian ketat, dengan pengawalan aparat penegak hukum dan auditor untuk menghindari implikasi pidana korporasi. Sementara itu, komitmen tanpa PHK massal—dengan menyerap karyawan ke entitas hasil penataan—hanya berhasil bila *post-merger integration* dikelola dengan baik.
## Variabel yang Sering Terlupakan: Manusia
Ada satu dimensi yang kerap luput dari diskusi struktur korporasi: manusia di dalamnya. Setiap perubahan struktur dirasakan langsung oleh karyawan, melalui status kepegawaian, remunerasi, jenjang karier, hingga rasa aman dan identitas mereka terhadap perusahaan.
Isu-isu teknis seperti penyelesaian *shareholder loan*, pencatatan *impairment* aset, dan standardisasi *grading system* antar-BUMN mungkin terdengar seperti urusan akuntansi. Namun, bagi karyawan, semuanya bermuara pada satu pertanyaan: apakah nasib saya aman? *Impairment* yang menurunkan laba akuntansi bisa menggerus ruang fiskal untuk bonus. Standardisasi *grading* bisa mengubah posisi dan remunerasi. Bila dikelola tanpa transparansi, ketidakpastian ini melahirkan kecemasan yang menggerus produktivitas, persis di saat perusahaan paling membutuhkan energi transformatif.
Pelajaran dari Khazanah relevan di sini: tanpa mekanisme yang transparan, rasionalisasi berisiko menimbulkan persepsi ketidakpastian di kalangan karyawan. Transformasi struktural yang sukses secara neraca bisa gagal secara organisasi bila mengabaikan faktor manusia.
## Rekomendasi: Agar Melepas Benar-Benar Memperkuat
Bagaimana memastikan deholdingisasi menciptakan nilai, bukan sekadar mengubah kotak-kotak organisasi? Saya mengajukan lima prinsip.
Pertama, *clean-up* sebelum pemisahan. Entitas yang akan dimandirikan sebaiknya direstrukturisasi keuangannya lebih dulu. Melepas anak usaha yang neracanya masih sakit ke pasar terbuka sama saja melempar perenang yang belum bisa berenang ke laut lepas. Rasionalisasi lini produk seperti yang dilakukan Kimia Farma adalah contoh urutan yang benar.
Kedua, jaga mandat publik melalui kontrak eksplisit. Untuk BUMN yang mengemban fungsi pelayanan publik—vaksin, energi, pangan, penjaminan—mandat itu harus dijangkarkan dalam kontrak layanan publik (*public service contract*) yang mengikat siapa pun pemegang sahamnya. Dengan begitu, apa pun bentuk strukturnya, fungsi publik tetap terjamin dan tidak menguap dalam transisi.
Ketiga, bangun *firewall* fiskal. Pisahkan secara tegas dana investasi dari kompensasi penugasan publik: dividen untuk investasi komersial, APBN untuk penugasan. Tanpa *firewall* ini, batas antara logika bisnis dan logika pelayanan menjadi kabur, dan di situlah inefisiensi serta potensi penyalahgunaan bersembunyi.
Keempat, kawal integrasi dengan PMO yang kuat. Nilai sebuah restrukturisasi tercipta atau hancur bukan pada pengumuman, melainkan pada fase integrasi. Diperlukan *project management office* yang independen dan berwibawa untuk mengawal penyetaraan sistem, budaya kerja, dan proses bisnis lintas entitas.
Kelima, kelola manusia dengan transparansi. Redistribusi posisi harus berbasis kompetensi, bukan penempatan paksa; hak-hak yang telah diperoleh karyawan tidak boleh berkurang; dan komunikasi dua arah dengan serikat pekerja harus dijaga sepanjang proses. Karyawan yang merasa dihargai adalah aset transformasi, bukan hambatannya.
## Penutup
Streamlining bukan pengakuan bahwa holdingisasi keliru, melainkan bukti bahwa negara kini cukup dewasa untuk memperlakukan struktur korporasi sebagai alat yang dinamis, bukan monumen yang beku. Yang menentukan keberhasilannya bukanlah bentuk struktur—holding penuh, subholding, mandiri, atau spin-off—melainkan kejelasan tata kelola di baliknya.
Pengalaman Bank Mandiri, Pertamina, hingga praktik Temasek dan Khazanah mengajarkan hal yang sama: keberhasilan transisi ditentukan oleh kualitas *governance*, bukan oleh bentuk kotak organisasi. Melepas bisa memperkuat—asalkan yang dilepas telah disehatkan, mandat publiknya dijaga, dan manusianya diperlakukan dengan adil.
Pada akhirnya, streamlining yang sejati tidak diukur dari berapa banyak entitas yang dibongkar, melainkan dari berapa banyak nilai yang lahir sesudahnya—bagi negara, bagi rakyat, dan bagi perekonomian yang menaruh harapan besar pada perusahaan-perusahaan pelat merah kita.
**Toto Pranoto – Dewan Pakar BUMNINC**